大多数企业的年度总结报告,是一年来企业成就和业绩的汇总,其目的多半是为了论功行赏;几乎没有企业会将一年来工作上的失败/错误/教训,作为年度工作总结报告的主题。中国传统文化向来偏好于年终算帐、论功行赏的喜庆气氛,过去的一切失败、错误和不愉快,都在辞旧迎新中划为了一个句号。事实上,企业可能由此错过了一个最有力的检讨自己的机会。

危机感不是用“嘴”承担起来的

危机意识对于今天面临如此激烈竞争的企业来说,其重要性是不言而喻的;但危机感不是用嘴承担起来的----企业不需要天天挂在嘴边的口号,而是需要用行动来证实企业危机的存在。

习惯于满足以往成就的管理者,不会被危机感的道德教育所感动、而是会震惊于已经发生的事实。在美国一个大公司里,愤怒的采购经理采取了一个戏剧性的举动:他在董事会的会议桌上,摆放了424种企业为员工采购的手套,一些相同的手套来自不同的供应商,价格差距之大从几元到十几元不等,看到手套的企业高层首先是感到震惊,接下来是哑口无言。在这位采购经理看来,在未来的五年时间里,企业可以把成本降低10亿美元,而不是区区的2%,这就是美国领导变革大师科特在《变革之心》中带给我们的故事。

显然,披露企业危机的“行动性

性”力量被忽视了,至少是做的远远不够,对于一只泡在温水里的青蛙来说,期望它跳出渐渐发烫的温水的方法,并不是循循善诱的劝告、而是需要猛然的一击。人们由于某些长时期的习惯,而对一些错误现象习以为常、熟视无睹,企业又常常缺乏用“事实”披露危机和改变传统习惯的行动,所以危机常常被隐藏在了事实中,危机意识也由此昏昏沉睡。

企业危机意识的启动,不是来自于口头教育、而是来自于具体行动。这些具体而微的“行动”,应该是一些正式的与非正式的管理行为,正式的启动危机感的行动,包括了类似于“年度错误教训”的总结报告,它应该成为一项制度化的或约定俗成的行动;而非正式的启动危机感的行动,应该是一些日常管理中的沟通行为,它包含了在一些具体事件中,管理者与被管理者之间相互的震动与启发。

一般来说,企业成就与危机意味应该成反比例的关系,就如同高速行驶的汽车需要关注的不是油门、而是刹车一样,一个企业的业绩成果或成就越大,反而越是要启动企业的危机意识行动;而一个企业处在弱小时,其危机是如此的显而易见,企业反而越是需要自信心的建立与鼓励。然而,在现实中,这个“反比例”的关系被颠倒了,企业现实成就越是突出,越是高高在上的俯视市

场与消费者,充满了狂妄自大的满足感,而一些弱小的企业反到因时时感受到生存的危机,而时时谨小慎微导致了人心离散。

发现企业里潜伏的危机需要“向后看”

企业的危机不仅仅来自于竞争对手,更多的是来自于不确定性的“未来”,由此,企业常常得出这样错误的结论:试图准确预测和把握未来,由此消除企业潜在的危机。

一种习惯性的管理错误是:传统企业管理理论总是认为未来不但可以预测、而且必须预测,于是,各种各样预测企业未来的方法和模式,就忙不迭的纷纷出笼了。事实上,自半个多世纪前诞生的战略与决策理论,无论是战略与决策的设计学派、计划学派、能力学派、资源学派等等学派,还是用于战略与决策的产业分析模型、SWOT分析法、价值链模型、基准化分析法等等方法与模式,总是围绕着试图消除“未来”不确定性和危险性来进行,它的前提是:未来的不确定性与风险性,对于企业经营管理是有害的。

这显然是不可思议的结论,因为“未来”的不确定性是客观存在;对于未来,我们唯一确定的就是它的不确定性。以静态的眼光、确定性的态度,看待瞬息万变的社会未来,本身就是滑稽可笑的。企业家并不是算命大师,他们并无法准确的预测未来----假如未来可以被准确的预测,那么

企业未来的商机就事先预定了。事实上,当未来的一切都变得按部就班、清晰可见时,这个世界将变成机械的、僵化的死水一潭,商机也就同时消失了----商机是蕴藏在未来的不确定中。

正是未来的不确定性,使得企业的未来充满了商机;一旦不确定性消失了,商机也就不存在了。事实上,“未来”不是用来预测的、而是用来适应的----无论“未来”如何的变化,企业都能很快的调整和适应,这才是企业正确的应对之策;而一个企业判断是否具有适应未来的“适应性能力”,最好的方法并不是向前看、而是需要“回头看”,因为在已经发生的管理事实中,任何的失败/错误/教训,都是预示着企业组织本身潜在的错误或危机。就如同火山爆发一样,所谓的“突然爆发”,只是因为我们忽略的不起眼的、蛛丝马迹的爆发前的先兆。

这也正是企业组织“向后看”的价值----只有在过去的、已经发生的管理事实里,才会发现企业组织适应未来能力的强弱;而已经发生的管理失败/错误/教训,常常是企业危机爆发前的蛛丝马迹的先兆。实际上,企业组织基业常青的能力,并不是来自于现有的强大或是什么预测未来、而是来自于企业自身与未来之间匹配的“适应性机制”,这是一个不容忽视的管理观念。正是因为如此,所以企业自身经常性的或是

制度化的定期检讨,就成为了一项重要的基础性管理工作。

“个人的错误”里隐藏着“企业的错误”

企业不肯做“年度错误/教训”检讨报告,一个重要的原因,是它可能会演变为对于失败或错误者个人的批斗或惩罚。

无庸讳言的是,企业组织常常很狭隘和目光短视,企业家也并非总是胸襟开阔,“小心眼儿”的管理者并非是极少数,更何况企业组织里复杂的权利斗争,缺少的就是这种“年度错误/教训”检讨报告的导火索。但这一切,并不能成为企业检讨一年来工作错误和教训的借口,因为问题不在于年度检讨本身,而是在于管理者将“企业年度检讨”变成了“个人年度检讨”,换成一种正面的说法是:需要年度检讨的是企业组织、而不是个人;企业需要通过检讨个人的失败或错误,发现企业组织自身的失败和错误。

一个真实的事例是;在某生产消费品的企业里,一个地区销售经理因为没有得到企业承诺的奖励,于是采取非正当的手段获取个人利益,企业发现后在愤怒中将其交给了司法部门解决。显然,这位销售经理的行为确实是个严重的错误、甚至是一种犯罪行为,但作为企业组织来说,处罚其个人并没有太大的意义和价值,因为管理的目的不是为了处罚个人、而是为了不发生类似的错误----企业需要通过这

样的个人错误事件,检讨企业自身的承诺过失和错误。

事实上,企业组织的市场策略、人力资源政策以及奖罚条例度等等规章制度,其正确性、适合性以及完善性,并不是来自规章制度本身的设计、而是来自其实践性成果的检验。理论上设计完美无缺的规章,如果在实践中的应用状况很差,原因往往不是组织成员的问题,而是规章本身的不切实际。正是从这个意义上来说,对于企业各种运营制度和机制的检验,个人的行为失败或错误,提供了最好的验证标准;企业某些看似宏大或宏观的策略,最终是通过细微的个人终端表现出来。

正是因为如此,所以企业的“年度错误/教训”检讨制度,其目的是通过“个人的错误”发现“企业的错误”。企业需要一种鉴别能力,即区分出纯粹个人错误和个人错误中隐藏着的组织错误----企业不要过度关注纯粹意义的个人错误,而是要去关注个人错误中隐藏的企业组织的错误----当一个企业大量人才流失时,仅仅责怪人力资源经理并没有意义,而是需要去检讨企业组织的人力资源策略;当一个企业销售不利时,需要检讨的不仅仅是销售部,而是包含了产品研发、生产质量等等部门或环节,一个市场销售人员是无法把市场狭窄、质量低劣的产品卖出去的。

年度错误检讨需要“允许失败”的

支撑

一般来说,如果企业没有“允许(包容)失败”企业文化的支撑,想要实现企业年度错误/检讨报告制度,是一件很艰难的事情。

因为直面企业管理出现的失败或错误,首先意味着对待失败和错误的正确态度----这是一个管理上的必然逻辑关系。如果一个企业宣称其价值观是“创新”,但在管理运营中却采取严厉的奖罚制度,我们几乎可以认定它是公开的谎言,因为越是强调“创新”,越是意味着勇于承担责任;而越是勇于承担责任,由此所造成的失败的机率就会越高----只有不创新、不承担责任,才不会出现所谓的失败。事实上,企业管理常常出现类似的逻辑错误,如果一个企业宣称建设企业的“适应性机制”,但同时又宣称企业组织以“稳定”为目的,那么就是一个谎言,因为适应性需要流动性与淘汰制的匹配,表现出来的恰恰是企业组织的“不稳定”。

因为害怕失败,所以人们就想当然的认为,失败只有负面效应,这是一个习惯性的错误认识。但中国传统文化是“以胜者为王、败者为寇”为价值标准,所以,失败或错误常常成为了见不得阳光的阴暗物;失败者本人似乎也在羞耻心下,紧紧包裹着自己的失败。当我们重新认识和审视失败后,我们就会发现,失败本身是具有正面价值的,而且是其它管理要素所无法替

代的价值。事实上,每一个倒下的失败者,都以其悲壮的方式刻下了这样的警示路标:“此路不通”或是提示“前方是险路”。一个失败者,足以让成百上千的人不再失败,而这失败一份足矣----这就是失败的价值所在。

建立“允许(包容)失败”的企业文化,就是要给责任承担者以“失败的权力”,让承担责任的失败者能够“安全着陆”。事实上,当我们表达“允许或包容”失败时,其本质就是将失败限制在了可控制的风险范围内。在企业的日常管理的运营中,当我们说起“决定、拍板、表态、签字”等等一系列管理词语时,它不但是承担责任的一种显见符号,同时也意味着可能由此带来承担责任的风险和失败。假如一个企业不能包容失败,由此导致“不决定、不拍板、不表态、不签字”等等不敢承担责任或是拒绝承担责任的行为,所造成的责任缺失和责任空白将是多么的可怕?!无人承担责任所造成的责任缺失和责任空白,比勇于承担责任而可能出现的失败,其后果更加严重和恶劣,因为它直接导致了企业组织责任体系原则的缺失和崩溃。

正是因为如此,所以企业有必要形成“年度失败错误/教训”的检讨制度;或者,至少在回顾企业年度成果后,需要这样新的开场白:“让我们谈一谈一年来的失误和错误吧!”----其前提是检

讨企业组织的错误、而不针对个人错误的惩罚;同时,主持会议者要事先声明,因为承担责任而善意的失败者,应该得到包容和鼓励、甚至是得到奖励;当然,仅仅这些还不够,企业需要进一步的说明:年度检讨的目的,是因为未来是如此的不确定,企业需要为此做好制度/机制/策略等等方面随时变革的准备,而每一个人、每一个企业都可能因此而付出代价----这是必要的成长的代价。

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